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Prozesse und Zustände

Mir scheint, wir fallen immer wieder gerne in den Fehler, in Zuständen und nicht in Prozessen zu denken. Was meine ich damit? Ich gebe Ihnen ein Beispiel:

Das jährliche Mitarbeitergespräch ist ein inzwischen auch in vielen öffentlichen Verwaltungen eingeführtes Führungsinstrument. Ich habe in vielen größeren und kleineren Verwaltungen immer wieder Führungskräfte und deren Mitarbeiter auf die sinnvolle Handhabung des Instruments  vorbereitet. Dabei wurde regelmäßig ein scheinbar nicht zu widerlegendes Argument gegen die Einführung ins Feld geführt:

„Entweder hat man Vertrauen, dann braucht man kein Jahresgespräch.  Wenn man es  aber nicht hat, hilft auch kein Jahresgespräch.“

In ähnlicher Weise kann man gegen das Instrument des anonymen Führungsfeedbacks („Vorgesetztenbeurteilung“) argumentieren und das haben  populäre Zeitgenossen auch wiederholt getan. Beispielsweise der Bestseller-Autor Reinhard K. Sprenger sagt zu diesem Thema:

„Wer als Führungskraft  mehrheitlich Mitarbeiter hat, die anonym bleiben wollen, hat als Führungskraft versagt. ... Gegenrede: Aber die Mitarbeiter sind nicht reif genug! Was soll  es dann? Dann haben diese Mitarbeiter genau den Chef, den sie verdienen.“

In besonderer Schärfe stellt sich das Problem in der Betrachtung anderer  Menschen. Es ist hier so bedeutsam, dass die Psychologie den Begriff des „ fundamentalen Attributionsfehlers“ geprägt hat. Damit ist der Umstand  beschrieben, dass wir alle das Verhalten anderer Menschen vor allem aus deren Persönlichkeitseigenschaften ableiten. Situationseinflüsse werden  dabei stark unterschätzt.

In all diesen Fällen sehe ich das Problem des Denkens in Zuständen. Es ist A und B und daraus ergibt sich C. Eine Gleichung.  Kurz, knapp, klar. Und doch ... bei genauerem Hinsehen können einem Zweifel kommen:

Ist Vertrauen einfach da, oder wird es nicht vielmehr erworben? Ist ein Mitarbeitergespräch tatsächlich sinnlos, wenn es nicht sofort in aller Offenheit geführt wird? Kann nicht gerade das Erleben dieser Situation der Motor der Veränderung sein? Ist eine Rückmeldung wertlos, nur weil die Feedbackgeber (noch?) nicht den Mut dazu aufbringen es offen zu geben? Sind  Menschen in Ihrer Persönlichkeit festgelegt, oder erklärt sich Verhalten aus einer komplexen Interaktion von Person und Situation?

Unsere Unfähigkeit in  Prozessen zu denken, insbesondere wenn diese rückgekoppelt sind oder - wie die meisten natürlichen Prozesse - nicht-linearen Gesetzmäßigkeiten  folgen, ist für Psychologen und Unfallforscher immer wieder ein Thema. Eine einfache Geschichte zeigt, was damit gemeint ist:

Ein sehr reicher und  mächtiger König hatte alles, was er sich wünschen konnte und litt nach einiger Zeit unter großer Langeweile, da es keine Wünsche mehr gab, die ihm  noch nicht erfüllt wurden. Irgendwann erdrückte ihn die Langeweile so, dass er dem, der ihm ein aufregendes Spiel brächte, zum Lohn einen Wunsch erfüllen wollte.

Zu ihm kam ein weiser Mann und lehrte ihn die Kunst des Schachspiels. Der hocherfreute König wollte sich bedanken und bat um den Wunsch des  Weisen. Der sagte: "Ich hätte gerne ein wenig Reis und zwar so viel, wie auf das Schachbrett passt nach folgenden Regeln:

Auf das erste Feld soll 1  Reiskorn gelegt werden, auf das zweite Feld sollen 2 Körner, auf das dritte Feld 4, auf das vierte Feld 8 usw., d.h. die Anzahl der Körner soll von Feld zu  Feld verdoppelt werden, bis alle 64 Felder voll sind." Der König sagte: "Was für eine bescheidene Bitte" und gewährte sie ihm gerne.

Was denken Sie?